1 引言
目前国内许多燃气公司在巩固壮大核心燃气业务的基础上，大力实施增值业务“同心多角化”战略。如中国燃气在增值业务方面进行了一系列尝试，加速发展燃气具、保险、波纹管、报警器、橱柜等燃气相关产品的销售业务，推动燃气锅炉和节能设备销售以及锅炉燃气改造和节能改造服务业务等。
同时，为了搭建线上与线下融合的销售渠道，中国燃气成立了中燃慧生活电子商务有限公司。随着燃气行业发展增速下降，行业竞争日益激烈，燃气公司应将增值业务作为增加公司营业利润的重要发展方向。但是目前燃气行业增值业务还处在起步阶段发展过程中存在着许多问题。
2 我国燃气行业增值业务发展面临的问题
2.1 企业总部层面未设立专职管理人员或团队，导致增值业务开展缺乏规划、管理不到位
当前的增值业务发展还未形成体系：新业务的提出主要依靠企业领导的认识，提出新业务后也往往缺少科学的调查论证，这就导致了增值业务的开展缺乏规划性，由于信息渠道等的限制也可能造成有潜力的增值业务机会的错失。
2.2 企业内部项目公司缺少经验和专业人员，导致业务种类单一、业务开展力不从心
增值业务与传统的燃气业务有较大的差别，对业务人员的营销能力、技术能力都提出了更高的要求。虽然可能市场客服部已经针对燃气保险、不锈钢波纹管的销售等几个业务种类对项目公司人员进行了培训，但随着新业务项目的开展和业务规模的扩大，项目公司缺少增值业务经验和专业人员的矛盾将会越来越突出。另外，很多项目公司还面临维修人员不具备燃气具维修资质、部分增值服务收费项目难获取地方政府物价审批等问题。
2.3 企业内部各业务板块间的相互协同不足，资源与信息的整合有助增值业务整体发展
增值业务是全公司的增值业务，而不是某个业务板块的增值业务。实际上，很多增值业务种类也是不区分用户使用的是天然气还是液化气的。各板块间完全可以实现客户资源、分销网络、市场信息和业务经验的共享。
2.4 信息化程度不高，限制了增值业务发展的种类与规模
客观的说，目前行业的信息化管理水平还不算高。尤其是用户资源的信息化方面，仅依靠现有的客服收费系统恐怕难以支撑各类新型增值业务的开展。例如居民用户的燃气具类型和使用年限、项目公司当地的出租车与公交车情况、工商用户的耗能设备情况等都需要进行收集、汇总、分析，以便做出合理的决策和制定营销手段。
3 建议采取的措施
3.1 继续坚定不移扩大现有增值业务的规模
经过几年的发展，增值业务已呈现出蓬勃发展的态势，未来潜力更是十分巨大。行业内的各有条件的公司都应该继续坚定不移的扩大现有增值业务的规模。值得一提的是，增值业务的开展不能以损害核心燃气业务为代价，企业要做好投入资源（人力、物力、财力）对主营燃气业务的影响与促进作用分析。
3.2 积极探索新类型的增值业务，在部分项目公司试点
燃气行业企业在致力推动现有增值业务类型的同时，要积极探索其他新的服务项目。
首先要发挥企业总部的更全面了解行业现状和研究分析能力较强的优势，由企业总部指定的部门，对开展各项新的增值业务所处的内外部环境和自身的优劣势进行综合分析， 参考国内外优秀企业经验，摸索出适合本企业的新增值业务项目，并选择适当的时机、在适当的项目公司开展试点工作。
其次也要发挥片区和项目公司的更贴近居民生活和更了解当地需求的优势，调动起片区和项目公司的主观能动性。鼓励部分有实力的片区或项目公司创新增值业务的项目类型与商业模式，制定方案向企业总部申报试点，在获得企业总部批准后开始实施。企业总部对于试点新增值业务的收益分配，应向片区或项目公司予以一定的倾斜。
然后要大力提高信息化程度。要想开发利用现有的庞大用户资源，一个完备的数据库必不可少。除目前本企业客服管理系统中已搜集的信息外，对于居民用户而言，数据库还应至少包括用户的燃气具类型、使用年限、家庭结构等信息；对于工商业用户而言，则需要包括主要耗能设备（不只是用气设备）的类型及规格、当前使用燃料种类及用量和价格、产品种类、生产规模和企业效益等（这些资料还可以用来帮助天然气市场开发）。
3.3 培养、提高项目公司人员尤其是一线员工的业务能力
自我国不少燃气公司开展增值业务以来，企业集团总部、部分片区和项目公司都已经组织了包括燃气保险代理业务在内的多项增值业务培训。为进一步提高项目公司人员尤其是一线员工的业务能力，结合企业总部区域化管理的实际，各片区要根据总部要求和片区情况，高度重视开展增值业务的战略意义，组织增值业务的相关培训和经验交流，根据当地政府要求开展从业人员的考核取证工作。
3.4 尽快组建企业总部层面专职负责增值业务的团队，做好统筹规划与管理
企业总部应指定专职人员或团队统筹规划管理，各片区和项目公司指定人员负责增值业务（兼职或专职）。
企业总部层面，考虑到增值业务与市场、客服业务的紧密联系，短期内总部市场客服部应继续主导全集团的增值业务，但应指定专职人员或团队来进行统筹规划，做好基础研究工作、管理优化和推动已开展增值业务项目的继续发展。待将来业务项目种类、规模发展到一定程度后， 可以考虑独立出来，组建专门的增值业务部门。
片区层面，短期内可以由负责市场、客服的区域总监兼职领导，将来业务种类、规模发展到一定程度后可以向总部申请设置专职的增值业务管理岗位，具体标准和审批由总部来决定。
项目公司层面，增值业务开展初期或规模较小的可以由市场部或客服部人员兼职管理，当发展至一定规模时可以向企业总部申请组建单独的增值业务部，具体标准和审批由企业总部来决定。